改善の現場で、いちばん厄介なのは
「明らかな非効率」ではない。
本当に厄介なのは、
善意によって静かに壊れていくルールだ。
ルールは、最初から間違っていなかった
給食業務には、明確なキャンセル料の規定があった。
- 3営業日前：無料
- 2〜1営業日前：70％
- 当日：100％
完全予約制で、
余剰を他に回すこともできない業務形態を考えれば、
この規定は合理的だった。
食堂業者が本当に困るのは、
「大人数が直前に一気にキャンセルされること」だからだ。
ルール自体に、問題はなかった。
だが、現場では守られていなかった
実態はこうだった。
- 1人欠席なら、前日でも無料対応
- インフルエンザなら仕方ない
- かわいそうだから今回は特別
そして、その判断は
すべて理事長判断になっていた。
ここに、最初の「判断のゆれ」が生まれていた。
善意は、前提を壊す
一度でも例外を認めると、
次の判断が難しくなる。
- 前はOKだった
- 今回はダメと言えるか
- どこまでが例外か
結果として、
- 現場は毎回迷う
- 上に確認が集まる
- ルールは形だけ残る
ルールは存在しているが、信頼されていない状態
が生まれていた。
さらに歪みは広がった。
キャンセル料がかかるなら、
「欠席が出ても言わない」という団体が現れたのだ。
制度が、
不正直な行動を誘発していた。
本当に守るべきものは何か？
ここで、前提を疑う必要があった。
なぜ、このキャンセル料規定は存在しているのか？
答えは明確だった。
- 1人の欠席が問題なのではない
- 大人数の直前キャンセルが問題なのだ
ならば、
なぜ「1人欠席」まで
理事長が判断しているのか？
この問いが、判断のゆれの核心だった。
判断を「理由」から「数」に移す
解決策は、制度を緩めることではなかった。
判断の仕方を変えることだった。
- 10以上のキャンセル → 従来どおりキャンセル料
- 9以下のキャンセル → 前日まで無料
- 当日キャンセル → 一律不可
これだけで、状況は一変する。
- 病気かどうかを考えない
- かわいそうかどうかを考えない
- 前例を気にしない
数を見て判断する。
判断は、
理事長から現場へ降りた。
権限移譲ではない。「判断設計」だ
これは単なる権限移譲ではない。
- 基準を与えずに任せる → 迷いが増える
- ルールだけ作る → 守られない
今回行ったのは、
基準・権限・責任の範囲を
同時に設計し直すこと
善意に依存していた判断を、
構造に移した。
判断のゆれが消えたとき、改善は定着する
この変更で起きたのは、劇的な効率化ではない。
- 電話が一本減った
- 判断確認がなくなった
- 現場が迷わなくなった
それだけだ。
だが、ここが重要だ。
判断のゆれが消えたところから、
改善はようやく定着し始める
Shin-Labとして残したいこと
改善は、
フローを描いた瞬間に終わらない。
モニタリングのあと、
「なぜ、ここで人は迷うのか？」
と問い続けた先にしか、本質はない。
今回の学びを一文で書くなら、こうだ。
善意は尊い。
だが、善意に判断を預けた瞬間、
組織は静かに壊れ始める。
判断のゆれは、
無能からではなく、
配慮から生まれる。
だからこそ、
構造で受け止めなければならない。
これは給食業務の話であり、
同時に、あらゆる組織の話でもある。
Shin-Labに残すべきは、
成功談ではなく、
前提が書き換わった瞬間の記録だ。
今回の判断のゆれは、
その条件を満たしている。
——
ここからまた、次のゆれが生まれるだろう。
それを見つけたら、また書けばいい。
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